在门店商品管理中，通常有几个瓶颈：缺乏补货支持信息系统；无限的商品，有限的货架面积；物流配送效率低下；供应商关系不融洽；门店后仓狭小。

　　要突破这些瓶颈，先要按计划订货，用数据说话，每笔订单什么时间下、下多少，都要按计划；第二，要实现定量铺货，选择什么商品放到货架上去，放多少要有规则；第三，要实行销售补货，千万不能再用门店报货，报货的漏洞很多，因为店长未必能做到对门店每天的数据了如指掌，也无法做到非常了解仓库的货品。应坚决杜绝店长进仓库。

　　比如某产品一共采购了10箱，准备分给5家店，某店长一过来就说要拿5箱，其他店怎么办，或者店长跟仓管员有利益瓜葛。一般3个门店以上就要做自动补货系统；第四，要跟供应商保持良好关系，在畅销品抢货上才更有优势，与重点供应商一定要紧密配合，在缺货时才会优先发给你；第五，库存出货，大部分情况仅靠门店存货是不够的，要靠总仓库存出货，千万不要把货移到门店，门店租金和仓库租金通常是8:1，门店是卖场，门店越多，自动补货系统的作用越大，总仓要建立合适的机制。

　　后一点，回归根本，做好基本营运。所谓的基础工作就是计划订货、定量铺货、销售补货、畅销抢货、库存出货。库存出货是仓库自动出，而不是门店要的，门店的店长只有卖的权利，没有选择卖什么的权利。不少公司的导向是有问题的，一切是销售为中心，这句话没错，但不是门店要什么就给什么，因为做决策的不是门店，而是商品中心。

　　每个商品应该陈列多少？

　　（图1：产品销售的倍增组合）

　　通常，门店面积≤100平米，排面数多3千个，如果每个排面摆1个单品，就是3千个，换句话说，就是什么都卖，什么都卖不好，参考的标准是每平米平均陈列22个单品，100平米*22个=2200个，上限是2200个，摆多了就会变成所有的商品都是一个排面，如果摆2200个，还多出800个排面，黄金商品和A类商品的排面就可以放大，业绩会更好。要把多出的排面用来陈列畅销的、毛利高的、贡献价值大的商品。

　　以此类推，如果是200-400平米的门店，多有8千个排面，每平米平均陈列15个单品，多容纳6000个单品。多出的排面可以留作促销堆头、用来陈列黄金商品和重点商品，也可以留出足够的空间给消费者。

　　货架是产生利润的源泉，要向货架要利润。具体来说，就是让黄金商品有足够的展示空间，如果没有足够的空间，即使是黄金单品也可能卖不出去。大家可以根据门店面积的大小来做陈列，根据上表，可以发现，600平米以上的门店，商品总量是有限的，即使是面积更大，有2万个排面，都是8千个SKU，每个商品有2.5个排面。当然，这个标准不是的，每个门店定位不同，门店的布局设置是不一样的，有些可能就是卖场形式，全是货架。一般越大的店单位面积陈列的商品越少，因为大店更强调购物环境，有休闲体验区、服务项目等等，单位陈列量会减少。

　　门店的货品配置标准

　　1.根据单品的基本量与排面量确定单品的陈列量

　　什么是排面量？什么是基本量？货架是产生利润的源泉，不能创造效益的商品占据了货架空间，能产生利润的商品就无处可摆。所以，要花心思在货架陈列上，而不是其他方面。85%的商品一个月多销3个，我们就可以把它的基本陈列面积定为3，这个就叫基本量，大部分的商品基本量就够销售了，85%月销售在3个以下的就给3个，有些可能更小，一个基本量就是3个，B类商品可以给到2个排面，2*3就是6个，A类商品可以给到3个排面，3*3就是9个，就会形成A3、B2、C1、T0的结构。多出的货架空间一是给重点商品，二是给新品。门店里会有库存下限，库存下限就是货架上的货，就是陈列量。一个月内有85%的商品销售3个以下，定为所有商品都是3个，这个就是基本量。

　　库存下限（陈列量 = 基本量 * 排面量）

　　2.根据单品的日均销量和门店的配送周期确定门店的补货量；（每个商品每个月都有日均销量）

　　补货量 = 日均销量 * 配送周期（门店几天配一次货）

　　另：配送周期需要n+1

　　例如：一周配货1次，那么配送周期就是7+1，按8天计算；如果一周配两次货，那么配送周期就是3.5+1，按4.5天计算；

　　3.后得出的理论铺货量，也就是安全库存上限；

　　门店安全库存下限 = 基本陈列 × 排面量

　　门店安全库存上限 = 基本陈列 × 排面量 + 日平均销量 × 订货周期

　　正常情况下，下限是没有意义的，因为补货是根据安全量来做的，看的是安全库存量。

　　如果不做配送周期表，就会出现这样的情况：假设有10个门店，店长们会随机找仓库要货，也许是上午、上午，如果实现了自动补货，店长就不会要货了，这里面有很多规则。一共有多少家门店，找到其中的ABC类店，这是按照综合业绩来划分的，而不是按照面积大小。会发现，85%的商品销售会在3个以下，集中在耐用品、常规品上，动销4个以上的以快消品为主，所以快消品的配送周期会多一些，全品类的都少一些。常规情况下，A类店一周补两次货，多不超过4次，也就是以3次为中心的，B类门店一般以两次为主，C类门店一般是一次配货。此外，周六、日的销量是平时的1.5倍，所以要按照3天去计算，根据这些规则，可以做成哪类门店一周配几次货的配送周期。这个将决定门店配多少货，然后要考虑路线图，还有送货时间，是上午送还是下午送，好错峰送货。送货前还要拣货，要做拣货表。也可以做到货表，这是采购部门做的，即供应商应该几号到货。做完就能生成一张补货表，可以放在门店，某某门店哪一天应该补货、是否全品项补货。

　　无论是一天配送一次还是一周配送几次，都需要制定规则，否则流程就会出现有问题。安全库存的下限就是这个产品要铺几个在排面上，确定了配送周期才会有库存上限的概念，安全库存上限的决定因素是这个商品一个月销几个，多长时间补一次货。建立了这个模型之后，配送就会变得非常简单便捷。