在中国电商发展的前几年里，从商品维度划分的商业模式只有两种：综合电商和垂直电商。当时的商业逻辑要么是向所有人销售所有商品，要么是把一类商品卖给所有人。
但经过这些年的洗礼后，综合电商只剩下几家巨头，而垂直电商几乎全部被清洗出场。难道说，无边界的电商必须得面向所有人吗?
随着分众电商概念的出现，母婴电商模式开始逐渐清晰化。
从垂直走向分众
事实上，分众电商需要完成两步关键的转化，一是利用精准的渠道聚集起精准的用户，二是从核心品类转化到周边关联品类。
具体到母婴电商来说，精准的聚客品类毫无疑问是奶粉和尿片。如果能够拿下稳定的货源，同时为消费者提供确定的价格和服务，母婴电商就能迅速地聚集起用户，并且形成自己的口碑和品牌。这也是我们认为蜜芽宝贝能够快速崛起的根本原因。
2011年10月，蜜芽宝贝正式在淘宝上开店营业，从奶粉、尿片这一标品切入，迅速打开了市场。两年后，蜜芽宝贝成为了一家四皇冠店铺。2014年2月，蜜芽宝贝官网上线，并正式转型为进口母婴品牌限时特卖商场。
另外一家差不多同时上线的贝贝网则从非标的童装入手，也定位于母婴特卖平台，同样获得了妈妈用户群的青睐。
但分众电商真正的挑战在于完成从垂直品类到综合品类的突破。就供应链来说，需要商家开发出足够丰富的品类。从需求端来说，则需要引导消费者完成消费习惯的转变。
虽然蜜芽宝贝和贝贝网不论是商业模式还是切入市场的品类都不相同，但它们在分众电商的步都取得了良好的效果。不过在第二步的转化上，模式的差异导致两家公司的表现迥然不同。贝贝网从垂直电商走向分众电商存在两大独特的优势。
先是贝贝网平台化的商业模式。平台模式是一种非常轻巧的模式，有助于企业快速扩张。
但贝贝网不同于普通意义上的平台电商，它还为平台上的商家提供保姆式的服务。入驻贝贝网的商家只需要自己负责商品拍照和物流发货的事情，店铺引流、销售、客服、售后等环节均由贝贝网负责。
对于非标品来说，库存永远是悬在商家头上的一把达摩克利斯之剑。贝贝网通过拆解业务流程，重新分配业务环节，有效地规避了库存风险。与此同时，贝贝网在运营环节的深度介入让服务相对有保障，从而实现用户体验和经营风险的良好平衡。
贝贝网的第二大优势是对接工厂。母婴用品除了奶粉和尿片这两个类目存在行业巨头以外，其他细分品类的集中度都非常低，行业处于大量中小品牌混战的阶段。而恰恰是在这些类目，我国已经形成了非常成熟的产业集群。
贝贝网通过深挖工厂品牌，保证了平台上商品供应的丰富性。从这个角度来看，贝贝网标榜的“正品”更准确的解读应该是“性价比”。
目前贝贝网每天上线的特卖场次大约在80到100之间，涵盖的品类包括童装/婴儿装、童鞋、玩具、宝宝用品、孕妈用品、纸尿裤等母婴全系列产品。贝贝网的商品供应已经非常丰富，基本能够达到分众电商对品类的要求。
相对来说，蜜芽宝贝的品类扩张之路要困难得多。
蜜芽宝贝定位为进口母婴限时特卖平台，这就决定它的品牌供应稀缺。母婴行业整体品牌化水平的低下进一步加大了蜜芽宝贝拓展品牌的难度。而即使是发现了合适的品牌，由于这些品牌影响力较弱，它们对销售的拉升效果也有限。对比来看，与贝贝网合作过的品牌已经超过5000个。
另一方面，买手自营的模式不但对资金有更大的需求，还会带来库存风险。特别是在非标品类，库存管理的难度非常大。
蜜芽宝贝目前每天推出的特卖只有10到20场，主要聚集的品类也是诸如生活电器、日用百货、孕婴用品等产品相对标准化的类目。童装童鞋等长尾化的行业涉及得非常少，与贝贝网形成了明显的差异。
所以，从垂直到分众这看似简单的一步，实则需要精心设计商业模式，并且对产业链进行系统的重构。
母婴电商的闪购属性
即便是截然不同的两家公司，但我们却都看到了闪购的身影。那么闪购模式对它们的意义究竟有多大?
选择闪购这一销售模式并非蜜芽宝贝的初衷，而是有两个逼不得已的原因。一是资金短缺。蜜芽宝贝采用自采自销的模式，创业初期资金的短缺使得它没有能力大规模备货。
二则缘于上游供应链的不稳定。蜜芽宝贝主打奶粉和尿片，这两个行业的上游品牌非常强势，它们目前还没有对海淘网站授权，商家不得不去零售市场淘货。而品牌和零售商的限购政策进一步增加了扫货的难度。
蜜芽宝贝曾透露，其日本地区的货源高达70%的比例来自街头扫货。为此，蜜芽宝贝建立了专门的微信扫货群，组织当地的留学生、家庭妇女等搜集货源。
许多所谓的“买手电商”都面临着同样的窘境。因为货源不稳定，所以只能找一批货卖一批货。相应地在线上形成了闪购这种销售模式。
蜜芽宝贝的奶粉和尿片业务目前正在积极向保税区模式转型，同时经过几轮巨额融资之后，其资金压力也得到了大幅缓解。因此，蜜芽宝贝的闪购属性正在弱化。
分析商品的自身属性和消费者的购买决策路径，我们认为品牌集中度高的标品并不适合闪购。相反，差不多同时上线的贝贝网从非标的童装入手，这一领域与闪购的适配度很高。
闪购通常与正品、限时、折扣这些关键词联系在一起。正品为用户提供了基本的信任背书，折扣是刺激消费者下单的核心动力。限时一方面保证了平台商品能够不断滚动更新，提升用户黏性，另一方面也营造了抢购的紧迫感，间接刺激用户买单。这种交易制度的设计给闪购带来了两个明显的特点，即优缺点。
闪购的弱点在于销售不彻底。闪购的原型或许是线下传统零售行业的“清仓大甩卖”活动，这是一种以牺牲利润换取库存周转的商业模式。但相对于线下的打折清仓，闪购并不能提供一站式的库存解决方案。即使是国内大的特卖网站唯品会的平均售罄率也只有50%左右。也就是说，通过唯品会甩卖后，品牌还需自行消化剩下50%的“库存中的库存”。
而闪购的优点则在于它能驾驭海量的SKU。唯品会2012年上线的SKU竟然高达510万个，平均到单个SKU的销售额只有800元左右。贝贝网虽然上线不久，但该平台每年吞吐的SKU也已达到百万量级。
海量的SKU增加了库存管理的难度，也会降低常规化运营的效率，因此“限时”成为必要。这也是闪购鲜明的特点。
综合来看，闪购适合价格不透明、商品分布长尾化、库存管理难度高的场景。贝贝网所处的童装和母婴用品电商无疑非常合适。
由电商起家的母婴连锁龙头
2014年6月16日，国内大的母婴实体连锁品牌乐友推出了自己的闪购业务“闪闪乐”。乐友难道也来凑闪购的热闹了?
就供应链来说，需要商家开发出足够丰富的品类。从需求端来说，则需要引导消费者完成消费习惯的转变。
谈到商业模式，乐友无疑是经历过大风大浪的企业。
2000年1月，乐友以电子商务的身份面世。但是很不幸，乐友刚上线不久就赶上互联网泡沫破灭。2001年，乐友开始走向线下，开出了家实体店。2004年，乐友推出邮购业务，并正式确立了网购、邮购、实体连锁三位一体的渠道结构。
乐友的三个销售渠道分别代表了当时零售业先进的三种商业模式，可以说是全面卡位。
进入2007年以后，乐友的实体连锁表现出快速增长的态势，超过网购和邮购成为主要的销售渠道。因此，乐友开始发力连锁经营。2007年和2008年，乐友各获得一轮融资，合计融资额达4800万美元，主要用于连锁扩张。
2007年时乐友只有5家直营门店，这一数字2010年达到了100家，并在2014年底进一步增加到400家。至此，乐友线上销售占比已不足10%。15年前从电商起步的乐友摇身一变成为线下母婴专业连锁店的龙头。
但就在乐友连锁业态高歌猛进的时候，中国的电商行业快速启动，并且完成了从小到大、从弱变强的蜕变。从2013年下半年起，乐友实体门店的增长开始乏力。而同一时期的母婴电商依旧在高速增长，乐友的电商业务重新被推向了台前。
为了抓住电商的大浪潮，也为了发挥线下连锁的优势，乐友提出了O2O战略，也即线上线下融合。虽然乐友的电商业务一直存在，但此前并没有得到足够多的重视，因而错失了母婴电商的波机会。
O2O战略不仅仅是提高电商的战略地位，更重要的地方在于实现用户全渠道消费体验的无缝连接，这样才能发挥出乐友400家线下直营门店的价值。
至于闪闪乐，它只是乐友O2O战略下的一个业务单元，旨在通过互联网渠道和闪购这一模式维护乐友的老会员，提高用户黏性。线下业务仍是乐友的根基。
从线上到线下，再到线上线下融合，乐友的商业模式用15年时间兜了一个大圈。15年前它没有选择电商一条路走到黑，8年前它抓住了母婴连锁的机遇，事后来看这都是非常成功的路径选择。现在乐友已经初步打通了线上线下渠道，虽然线上成交仍未起量，但谁能保证它就不会是下一个十年呢?
商业模式本质上不过是为了满足消费者需求而搭建的供应链架构，它以效率大化为基本前提，以技术为实现手段。(来源：天下网商)
