01

　　认知篇：穿行在“地狱模式”

　　2019年年初，王兴说过一句话：2019年将会是过去十年难的一年，也是未来十年容易的一年。他是个预言家。我本以为2020年只是个“困难模式”，谁知道现实的挑战是“地狱模式”。

　　这场疫情的影响已经远远超过了2003年的“非典”。现在线上线下网络的发达，使得疫情的传播性比原来更广，给整个社会造成如同海啸般的影响。每一个创业者必须深刻认识其中的影响，才能做出正确的决定。

　　我的总体判断有以下几点：

　　，这场疫情的影响时间可能会超过三个月。

　　这意味着一季度，很多行业是没有收入的。这对很多行业将带来巨大影响。对于很多中小创业者来说，这些影响是不可逆转的创伤。如果一个家庭破产或者负债表上的负债很多，它可以通过长时间的还债来修复负债表。但一家企业的负债表过于恶化，这家企业就会消失。

　　在所有组织里，企业是脆弱的。因为一旦员工拿不到工资，军心不稳，整个团队就会很快丧失战斗力。所以，相比国家还能继续收税，家庭还能继续还债，中小企业是当下容易受伤的一个群体。

　　第二，社会的恐慌心理造成的损害要远远大于实质性的疫情损害。

　　基于恐慌，大家可能会减少出门消费，减少其它经济活动，导致社会消费和经济活动的收入大幅下降。接下来一些行业，一季度甚至半年的收入都会下降。但刚性成本，像税收、房租、人员工资是不可能降低的。整个社会的消费水平降低，将打断或者冲击很多原有的经济链条。

　　第三，过度的社会动员造成的资源消耗也非常大。

　　现在，很多人的时间都用在群防群控上。过度的社会动员会造成资源的过度浪费。

　　第四，大灾大疫之后，整个社会经济可能有衰退风险。

　　如果这场大灾大疫之后，国家没有诸如大幅降税、大幅减租、银行保持持续的续贷的“猛药”，整个社会经济可能有衰退风险。这个风险比“非典”加贸易战对中国的影响都要大。

　　当大危机来临，创业者应该怎么办？我有几点建议：

　　，提高我们对于危机的认知力，提高应对危机的心力。

　　第二，认知清楚，才能决策正确，才能转危为机。

　　第三，创始人心力强，才能稳定军心，才能顺利转型。

　　第四，跑赢同行，你的微观努力，能够部分抵销很多宏观上的影响。很多行业都会出现剩者为王。在这次危机中，有些体质比较弱的企业可能会消失。

　　第五，清晰制定出今年的目标。生存和保住份额是今年的目标，而不是盈利。

　　第六，丘吉尔说过一句话，不要浪费一场好危机。也许这个危机是你脱颖而出、跑赢市场的一个转机。所以，创业者要把危机变成你的转机。

　　哪些商业模式会遇到比较大的挑战？所有面对面接触的行业，比如旅游、航空、餐饮、线下教育、会展和线下门店，都会受到比较大的影响。南方的春节素有花市传统，很多从业者一年的收入就靠春节花市这几天，突然之间，一场疫情把一年的期望和一年的收入都化为乌有。而滑雪场全年肯定是亏本的。这会连带性影响链条上下游的从业者、线下供应商，甚至会打击到房价。

　　哪些商业模式会有所利好？所有能够线上化、IP化的行业，都会被看好。所有跟健康、医药相关的行业，都会被看好。像电商、短视频、在线游戏、社交、VR替代的旅游，将迎来利好。《王者荣耀》除夕当天的收入达到了历史高峰，有20亿元之多。无人配送、无人机行业也将迎来利好。我对私人医生和一些医药行业也极度看好。同城的跑腿服务、同城物流，也会迎来比较好的机会。

　　危机中，哪些商业模式会演进和分化？直播和很多行业的结合会加速，像直播相亲、直播教育、直播健身。梅花创投投资了一个黑马学员，他做的是直播健身，近的数据也很好。线下便利店、生鲜电商，接下来会有很大的分化。能够提供更高质量的产品、更好的组织方式、更快物流的生鲜，会迎来很好的发展机会。

　　02

　　心力篇：稳住自身与团队心态

　　对于每一个中小企业、每一位创业者来说，除了提高对疫情和行业的认知力以外，还需要有一个很强大的心力。一旦慌张，你做决策的错误概率会加倍。创业者要有一个强大的心力，才能够稳定军心。创业者应该把每一次危机，都当作一次历练，团队和组织形态要随时做更好的迭代和优化。所以，这次疫情对于创业者的坚定性、团队稳定性是一个巨大的考验。如果创业者能够赢得这场考验，将会得到市场巨大的奖赏。

　　那么，如何稳定自身和团队？

　　，立即开展全员就地工作，为疫情之后积蓄势能。

　　先，高管需要统一思想。黑马经常唱的一歌叫《坚持》。坚持就是胜利。在这样一场大危机面前，高管要统一思想，把公司对于危机的认识，对于“坚持就是胜利“的认识传递下去。

　　第二，让全员尽快进入工作状态。

　　一年之际在于春。一个企业和组织一旦闲的时间过长，非常容易军心涣散。所以，不能停下来，不能闲下来。企业必须保持一种不断打胜仗，积小胜为大胜的状态。有些工作不能面对面工作，就远程协作，必须确保每一位员工都能在线，保证工作状态。哪怕做一些线上的客户回访、客户服务，做一些BUG的修复。

　　第三，创新业务模式。

　　现阶段，一定要考虑多使用直播和短视频的方式进行获客。直播可能改变很多行业，短视频可能成为很多行业获客主要的手段之一。

　　第四，在工作中，多使用远程工作软件，确保在家的工作效率可量化。

　　现在，远程工作软件有很多，像阿里的钉钉、企业微信、头条的飞书和华为WeLink，都非常成熟而且稳定。

　　第五，公司一定要成立防控小组，关心全员身心健康。

　　我们在履行企业责任的同时，也要履行社会责任。一些非关键岗位，可以通过兼职人员和外包来做。现阶段，公司一定要减员增效，不能再增加额外的人员了。

　　第六，调整组织结构。

　　调整组织结构可以释放员工的潜能，下放经营权。小单位负责是一个抵御大灾大难的重要方式。在大的危机下，阿米巴制度会让公司变得更加有活力。

　　1978年，很多公社吃不饱饭，邓小平用了一招，推行联产承包责任制，把公社变成一个个小家庭。一旦变成了联产承包责任制，每个人都会为自己的那一碗饭去负责，积极性和主动性就调动起来了。联产承包责任制就是小的阿米巴。

　　我们需要关注每一个阿米巴组织的销售利润，控制住运营费用，需要关注每一个小组织的业绩目标和更小颗粒度的考核指标。

　　很多创新来自于发挥员工的积极性。我们要让每一个员工变成火车头，而不是车厢。通过充分调动员工的积极性，我们做创新和业务的优化。把降低成本纳入到员工的考核里，与员工的业绩、激励挂钩。这样，企业的成本会降下来，“跑冒滴漏”会被控制住。

　　如果企业业务碰到巨大挫折，应该往哪个方向进行转型？

　　大危机之下，去满足人们的基本需求是非常重要的。当下，有哪几种需求？

　　，机器替代。机器替代就是避免人员的参与和干预，能够用软件和机器去替代原来需要人工作的场景和环节。机器替代包括泛机器人，像无人机、工业机器人、智能AI和人工智能软件都是机器替代的一种方式。

　　第二，刚性需求。刚性需求是维持人们基本的生活、娱乐和企业运转所需要的需求。衣食住行、企业运维、企业获客等都是刚性需求。

　　第三，口红效应。在经济不景气的时候，“口红效应”也会变得很明显。

　　第四，线上替代，或者远程替代。远程替代人去现场，这类产品和服务将会大行其道。

　　03

　　战略思考力篇：迅速盘点现金可用月数

　　对于创业者来说，现在要考虑哪些核心关键指标？

　　，迅速盘点危机时现金可用月数。

　　假如疫情延续三个月、五个月甚至更长时间，收入突然降为0，公司还能运转多长时间？如果账上的现金可用月数超过18个月，是非常安全的。超过12个月是相对安全的。超过6个月是处于危险边缘的。如果公司账上资金只能维持3个月，则处于危机之中，需要立即裁员、降薪，对应收账款进行催款。

　　公司还需要关注应收应付账款，争取降低公司的应收账款，把应收账款尽量收回来。公司还应该积极地跟上游沟通，争取更长时间的账期。创业者应该在账期上下大功夫。大危机下，公司应该跟你的上下游一起协商，获得上游更长的账期，减少下游应收账款的占用，保障企业安全。

　　第二，提高线上化收入比例。

　　有多少业务可以依赖纯线上去获得收入，去完成业务？多少业务必须依赖面对面的线下交付，需要跟客户接触才能够完成？线上化率是一个非常重要的指标。对于很多企业来讲，需要提高企业的线上化收入比例。

　　第三，提高业务的IP化能力。

　　一个企业IP化的能力有多强，抵御危机的能力就会有多强。我们需要更加注重建设企业的品牌，包括专利、知识产权、私域流量等的建设，像企业公众号、企业抖音号、企业快手号、企业B站号，都要如火如荼地建设起来。

　　第四，尽快创新你的业务模式。

　　在这次危机之后，资本市场给予纯SaaS软件的企业很高的估值。原来10倍PS的估值模型，会提高到12到15倍的估值模型。因为在抵御危机的时候，SaaS特别有效。资本市场将给予IT化率很高的商业模型非常高的估值。

　　第五，创新组织模式。

　　刚提到的阿米巴加合伙人制度，把公司的部门组织结构的颗粒度变得更小，将经营权下放，激发组织的活力。

　　04

　　沟通力篇：短期极度看空，中期谨慎乐观

　　后，分析一下疫情之后，资本市场的融资情况会是什么样。

　　这次危机之后，融资市场短期极度看空。对于很多投资人来讲，，要判断接下来的好不好募资？二级市场有什么影响？二级市场的影响会不会很快传导到一级市场？可以预见，整个A股将会进入一个相对低迷，甚至可能重演千股跌停。

　　短期内，一级市场，不管是天使投资还是VC投资，都会看空。接下来，三个月以内，融资事件会减少。

　　如果你融资，我建议关注以下顺序：，确定性；第二，到账速度；第三，融资条款，不要对赌、不要回购；第四，融资金额；第五，估值。先，在这个时间节点，创业者不应该在估值上纠结。其次，创业者需要多种渠道开始融资。除了正常的风险资本还要继续跟进，创业者可以考虑一些债权，从政府申请一些补贴和引导资金。面对投资人，创业者需要有更好的应变能力。现在，观望的投资人比较多，创业者需要见更多的投资人，才能遇到欣赏你的投资人。

　　中期来讲，谨慎乐观。在危机中，验证自己生存能力的企业，会迎来一波比较好的融资机会。虽然去年市场整体的募资比前年少了很多，但大部分VC手上还是有钱的。从五年、十年视角来看，中国还是处于几百年来罕见的上升通道中。

　　资本对于创业项目的判断标准会发生一些变化，由原来重视现金流，变成更加看空重资产的模式。资本会对像人员工资、房租、设备租赁等这些成本占比过高的重资产模式，更加谨慎。资本对组织的灵活性会有考核，希望公司的组织能够有小组织和活力。

　　资本会更加关注业务收入里的线上化率和IP化率。线上收入越多、IP收入越多，资本会对企业给予更高的估值。资本对于创业项目的判断标准，会发生一定程度的偏移和变化。对于梅花创投来讲，我们主要还是看人，看你对于认知力、心力的成长认知。

　　面对这次大危机，所有人面临的困难是一样的，如果你能跑赢同行，一定会剩者为王。就像非典成就了阿里巴巴，把刘强东从柜台逼到电商，这次疫情也一定会成就一批新的创业者。

　　危机是你赶超同行的好机会。

　　Q&A

　　黑马：业务模型是不是都要搬到线上？如果有线下交付，如何降低疫情带来的交付？

　　吴世春：我觉得不是每一种业务模型都能够搬到线上，但可以把业务模型里的一些环节搬到线上，比如客户培训，可以用远程方式进行技术支持。再比如客户关怀，也可以在线上完成。如果线下交付必不可少，我们尽量把线上交付的环节减到少，先把预付款做好，尽可能采取会员制预收的方式，获得收入。

　　黑马：原本现金流很吃紧的创业公司，如何面对这次疫情带来的打击，守住现金流的生命线活下去？

　　吴世春：裁掉部分不必要的员工，高管降薪，加强对应收账款的催收，转变收入模型。活下去是每一个创业者的重中之重。

　　黑马：餐饮行业和旅游行业怎么破局？

　　吴世春：今年，餐饮行业不用想了，只是亏多亏少的问题。旅游行业也很难。但我们投的一些旅游行业项目，它为给景区提供SaaS化服务，这种企业的收入还是比较稳定的。需要依赖人的去实际场景消费的餐饮和旅游，受到的影响比非典还要大。