远程工作后团队效率降低，一方面是协作的便利性、及时性不如以前了，需要异地沟通工具来解决，如音视频会议系统。

　　但已有一些企业意识到，是由于没有成文的、高效的管理机制，来保障业务在无人监督的情况下正常运作。

　　接受现实：你的团队效率，从来都没高过。由于这些协作工具不好用，变得更低了而已。

　　那么，如何快速补齐管理上的短板？

　　一、打卡管理能保证工作效率吗？

　　员工异地办公的工作环境差异，严重影响到了有效投入。有些公司采取了监控手段，比如：视频打卡。

　　上下班打卡，是考勤管理，作为人力资源部门基本薪酬的计算依据，而非工作效果的评定。日常工作任务的管理，由每个部门管理者负责。

　　远程化之后，管理者失去了管理场景，所以用打卡解决不了工作效率问题。事实上，远程化管理，非但不要强监管，反倒需要的是弱监管、强授权。

　　那么，如何对团队进行授权？

　　二、OKR、目标管理是否有用？

　　OKR的创始人，是英特尔的创始人安迪·格鲁夫。后来由John Doerr，也就是批接触到OKR的工程师带到Google。

　　Google的创始人听了OKR后说：既然我们也没有更好的管理方法，那么就试试OKR吧。

　　安迪·格鲁夫是一个极度擅长企业管理的天才人物。毫不夸张地说，德鲁克在管理领域的成功，和英特尔的管理实践相辅相成。

　　他喜欢招募天才来组建团队，聘用世界上著名的人物来当顾问。比如说，他把“破坏性创新”之父，克里斯滕森叫来：“你给我说说，英特尔为什么会毁灭？”

　　克里斯滕森讲完自己的“破坏性创新”理论后，安迪·格鲁夫说：“我明白了，英特尔不应该放弃那些边缘市场。于是，就有了赛扬系列CPU。”

　　Google，也是一家招聘博士来写代码的公司。博士光要毕业，就得写出有领域参考价值的论文。这个过程，就是领域知识经验的丰富积累，为Objectives、Key Results的提出和论证，提供了强大的知识和逻辑支撑。

　　OKR有没有用，取决于企业有没有战略级的人才，也取决于企业有没有的外脑。比如：像安格·格鲁夫这样，听了破坏性创新理论，就能推出赛扬产品线。

　　否则，正确的Objective根本就提不出来。用错管理框架，只能把好好的团队压垮，或者就是把以前的工作输出换个排版格式，没有实质的区别。

　　目标管理也一样，这是管理层的工作，当你的团队根本就不知道什么是标准流程，没有丰富的解决问题的方法和手段，目标只是空中楼阁。

　　更何况，疫情爆发之后，我们对一些公司进行了调研，年前制定的战略和目标，现已经基本不可行。

　　三、适用于大多数公司的做法

　　远程化之后的效率降低，和组织大了之后的效率降低极为相似。

　　大组织由于部门职能分隔，协同开始松散；远程团队是因为地理位置，协同变得松散。

　　所以，对绝大部分公司来说，只需要做到一些基本的管理规范，就能够大幅度地提升团队效率。我们推荐优先做到三点：规则驱动、职责明确，以及结果导向的任务分配。

　　一些外企习惯把团队规则称为社交契约（Social Contracts），由团队内部成员集体制定，而非公司正式的行政管理措施。

　　这些团队规则可以包括日常工作活动的约定。比如会议时不能带手机、不能打开电脑、不允许超过15分钟等等。

　　公司管理层会担心，团队会不会集体沉默，我们的成员没有那么高的Ownership，怎么办？

　　事实上，至今为止，我们看到的晒自己高责任感团队、拥有详细规则的公司创始人，无一不是在规章条文清晰明确的大企业工作过，许多条文，其实是照搬的过去的公司。

　　这说明什么呢？环境可以造就人，尤其是高效工作习惯的养成。

　　能够制定日常规则并遵守，是组建团队的基本要求。

　　推荐有多个团队的公司，把不同团队的规则都公开在在线文档平台上，或通过邮件分享，不要放过这次非常好的让团队自主建立规则、形成Ownership意识的机会。

　　远程工作时，我们推荐降低任务间的依赖，开发的颗粒度可以大一些，尽量分配给单人完成。

　　这点上，尽早启动了特性团队、自治微服务的架构的团队，有相当大的优势。

　　下面详细讲一下，如何将流程、角色、职责与协作统一起来，形成一支高效的团队？

　　四、RACI责任制

　　很多团队都设置了诸如产品经理、PO/BA这样的角色，但一到任务细节，就免不了扯皮，推进不下去。

　　RACI责任制的优势是帮助你定义角色的职责，根据流程节点，让每个角色紧密地协同。说明如下：

　　Responsible 谁负责：负责执行任务的角色，他负责操控任务，解决问题。

　　Accountable 谁批准：即对任务负全责的角色，只有经他同意或签署之后，任务才能得以进行。

　　Consulted 咨询谁：拥有完成项目所需的信息或能力的人员。当团队成员不清楚如何做，请向他咨询。

　　Informed 通知谁：即拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他征求意见。以下是RACI在一个完整的产品迭代开发、上线发布的运用案例。

　　RACI的职责分配是否合理，可通过检查来某个角色拥有的数量来判断。如果一个角色在单个流程环节中拥有两个以上的职责，即为不合理。

　　RACI也帮助企业完成了向团队的授权：如果某个角色拥有过多的R/A，在授权上不够合理。这样的团队在RA角色不在的情况下，很容易失去运转能力。

　　这个中心思想，其实就是分散化管理：分散职责，使人人负责。

　　总结

　　远程工作出现效率问题，并不可怕，正是反馈团队管理现状问题的大好时机。

　　监控并不能真正提升团队的效率，对基层团队而言，目标与手上处理的日常事宜挂钩并不紧密。管理者要更多地向团队下放责任，通过明确的职责划分，驱动团队改进自己的效率，从而得到成长。