五年以来，电商渠道从小到大，已成为各品牌必不可少的销售渠道，很多品牌电商销售占比已超过20%。
失败者有各种各样的理由，成功者无外乎抓住了几点关键要素。本文试从美的与好孩子品牌的诸多得失中，分析一线大众品牌电商竞争的四个重点方向。
始计篇：电商部门战略定位、目标与考核方向
电商布局，先在于品牌商对于电商的定位：需要有一个独立的电子商务部门或者成立一个独立考核的电子商务子公司。这个电商部门需要在商品选择、商品定价、渠道布局、渠道价值链设计、竞争策略等具备决策权，甚至在商品设计方面，也需要由足够的话语权。否则，前线的反馈，经过漫长的公司流程，将很难适应电商竞争的需要。
其次，电商部门的目标需要明确：1、提升品牌在电商重要渠道中的占有率；2、维护整体品牌形象及价格体系；3、互联网经济是眼球经济，需要电商团队能够很好地跟进主要渠道的销售布局和促销节奏。
后，电商部门的考核方向需要围绕目标：1、基于品类渠道占有率之下的销售额与利润率考核；2、维护该品牌在电商全渠道的品牌形象及价格稳定性；3、较好的参与重要电商平台的年度及月度促销活动。
谋攻篇：商品定价策略及控价体系的建立
就如战争的原则是极大地消灭敌军的有生战斗力量，大众品牌主要的目标也就是挤占竞争对手的占有率。以战争比喻，则商品竞争力即为武器装备，渠道则为军队，渠道价值链则为粮草。
1、定价策略
商品竞争力的体现，除了商品功能与工业设计之外，就是商品在电商的定价策略，目前多数品牌的定价策略有两种，一种是基于线下商品价格的定价，比如线下价格体系的九折或八五折，一种是基于线上主销竞品的定价。其中美的小家电与好孩子在今年以前，均是种定价策略，用了一年的时间证明彻底失败；经过市场的检验之后，两个品牌的主销型号，开始瞄准竞品制定，特别是美的厨房小家电品类，线上的定价方案完全颠覆线下的原有定价策略，而是主销型号全盘，全盘盯紧线上主销竞品，事实证明，就这一点的改变，至少将京东与天猫的电饭煲等数个厨房小家电的占有率，提升10%以上。线上有自己的竞争基因，线上商品的定价，一定是基于类似天猫数据魔方中，主要竞品的研究之后，针对竞品的主要功能，制定接近的价格（一线品牌可附加10%以内的品牌溢价），当然，基于渠道价值链的分配，激活渠道及文描水平的提升，可一定幅度提升终售价，这一点将在第三篇中详述。
2、线上控价体系
关于线上控价体系的建立，笔者认为是非常有必要有必要，否则，会透支品牌形象，第二是混乱的线上价格，必然让有能力的渠道商望而却步，就如目前的洋奶粉品牌，基本没有建立起良好的控价体系，导致大部分的销售为线下渠道商线上抛货，价格混乱，渠道混乱，竞争无序。线上控价体系的建立，有两大原则，1）是否具备有效地手段；2）是否做到赏信罚必。
1）控价手段：目前有两个重要的方式，a、根据商品内码买货处罚上有供应商；这也是很多品牌处罚线下经销商的手段，在此不多提。b、通过知识产权及商标保护权，从淘宝申请删链接。这一点很多公司没有用，因为乱价成千上万，淘宝后台申请删链接，程序繁琐，但是，正因为这一点，目前已经陆续出现很多专门的删链接公司，链接删除率均超过50%，是一个价格体系控制的重要组成部分。
2）赏信罚必：其实通过授权体系、促销申报体系的建立，线上80%以上的货源是可以明确得知商品货源的，如果出现部分渠道商的恶意乱价，公司是否有魄力进行罚款、停货及取消合作的处罚手段，决定着控价体系是否可以真正建立。不一定处罚金额有多高，一旦确认，就必须执行，是关键所在。
兵势篇：渠道布局及价值链分配原则
家电的竞争，在电商算走的相对超前，大家电因限于大部分品牌的配送能力而更多集中于京东或天猫一家旗舰店，百亿电商市场的小家电领域，主要品牌的渠道布局，已经基本实现天猫旗舰店、专卖店、专营店，京东等KA自营、联营等军团作战的局面。
1、渠道布局
根据可合作线上渠道商的营销水平及品牌本身的影响力，可进行以下两种渠道布局：
1）天猫旗舰店及京东自营平台由厂家直营，厂家保留销售团队、运营团队、设计团队，客服、物流与技术外包；天猫专卖店体系十家，以赛马制力推其中三至五家，京东POP平台三家；天猫专营店及集市大店铺合计二十家，其他亚马逊、一号店、易迅等中小平台由经销商覆盖。所有店铺统一成本竞争，以1-3%的年返对规模进行奖励。目前好孩子品牌基本为该布局。
2）厂家保留强有力的研发与销售团队，所有平台均由线上渠道商操作，设京东等KA体系经销商四家（按照京东分仓布局）、旗舰店专卖店体系十家，专营店体系20-30家，中小平台由大经销商覆盖。由更多费用让利与经销商，更充分的利用经销商的线上运营、设计、客服及仓储配送体系。目前美的厨房小家电基本为该布局。
前者，更适用于不具备强大渠道控制力、渠道影响力和强大的渠道上的阶段，可以投入更大的费用锻造一个具有强大运营能力的旗舰店，但是一旦拥有了销售额超过半数的旗舰店，却往往致使资源很难再公平的分配给渠道商；后者，更适用于激烈竞争造就了强有力渠道商的品类，对优质渠道商的争夺更为关键，这种营销前置到渠道商的做法，长期看来，也是更有竞争力的渠道布局方式。
2、争取优质渠道商
如何争夺到优质的线上渠道商加入，如何更好的发挥渠道商的潜力，有以下原则：
1）保证线上渠道商的盈利标准：激烈的线上竞争，线下渠道商的热切转型，是致使很多线上渠道商不求利润，先求店铺地位，然而，有长久竞争力的品牌，一定是能够确保线上渠道商具备5%左右的净利润空间。渠道商的费用计算相对简单：天猫扣率、市场投入、大部分品类包邮的邮资占比、人员配置占比及资金仓储。以小家电为例：2%的天猫扣率，市场投入5%，全国包邮费用8%，资金、人员及仓储成本8%。合计费用率约23%，净利润率5%。则常规商品前台扣率需保证28%，战斗机型稍低，留25%；高端利润机型较高，留30-35%。不同品类，可以较准确地核定不同的包邮费用及资金周转费用，以做区分。
2）政策性牵引让渠道商投入促销及相互的良性竞争：第1条的规则制定及推行，可以较完整地布局整个电商渠道，然而，如何能够更好地提升相对于竞品更大的流量及转化率，在于促销体系设置的合理性，在于有效的策略引导渠道商进行大的促销投入。
3）独家包销定制商品的投放及跟踪方案：基于线下市场的不透明性，对高占有率或竞争激烈的市场，以美的小家电为代表的品牌商往往会投放区域商品，这种策略的执行，能够很好地提升区域市场的占有率；同样，对于线上市场更为充分的竞争环境，品类占有率大化的竞争原则及优秀经销商的盈利保证，独家包销定制商品的投放是非常必要的一环。
对于独家包销定制的商品，需要保证三大原则：a、某个渠道商有信心及有能力通过不断促销组合拳的推广，将该商品推至该品类搜索排名排前四名的位置；b、该商品在某价格段具备强大的竞争力且至少一至两年的生命周期；c、客户在该商品中可以实现盈利。
包销定制商品的跟踪方案：a、渠道商需要保证天猫聚新品或聚定制的提报能力；b、渠道商该品类关键词直通车需要持续投入至前四名；c、渠道商需保证该商品至少每两个月一次的聚划算曝光。
4）保证线上价格体系的可控性：具备运营能力的线上渠道商利益的大保证，在于品牌公司是否具备完全可控的线上价格体系。
竞争篇：关键促销要素
有竞争力的商品体系、完善的渠道布局、清晰地价值链分配，可以保证一个品牌摆出堂堂之阵，基本立于不败之地，却未必保证一战而胜。击溃敌军，在于出奇制胜，抢夺占有率，也在于促销手段是否运用到了极致。
1、抢占聚划算与京东团购高地。
有些品牌更关注平销，也就是认为聚划算是一个透支品牌力的平台，然而，从竞争相对很激烈的小家电来看，国内知名的几大品牌：美的、九阳、苏泊尔都对聚划算坑位争夺的非常激烈。
聚划算很难靠单一旗舰店的推进，哪个旗舰店可以在一个大类目下天天都能拿到聚划算的位置？又有哪个单一店铺可以在聚划算之后持续推动主销单品的付费搜索位置的抢占？没有，这也是布局线上渠道商的重要一环。先，经过消费者研究之后，拿出适应市场的主销产品，做好定价策略。步，尽可能的先上聚新品或者聚定制，对于线上渠道商而言，大家基本已经认定无法基于聚划算盈利，而是靠聚划算之后的持续销售来盈利，那么渠道商的毛利要求就会降低很多，可以减去其盈利需求的5%，甚至再减去其资金、人员、仓储成本的8%，这就降下13%，工厂需要在聚划算时期拿出自己利润的10-12%进行补贴，如此，就可以将聚划算价格拉低至常规真实售价的八折，一般的品牌也就达到了可以投入聚划算的要求。
其次，聚定制或聚新品之后，需要保证该主要单品至少一个月一次的聚划算曝光，以提升该单品的寿命周期。后，有品牌商说我没有那么多主销单品啊，这就更加靠线上渠道商局部的完整性性了。如果有十个重点客户，某类目之下，每个客户每月做一此聚划算，就会使得品牌每三天曝光一次。类似小家电、内衣等行业，主要品牌就不是每三天曝光一次了，已经竞争到每天都有不同的渠道商进行着不同品类的聚划算活动。这才能稳定的保证品牌在天猫的占有率。京东团购平台已经逐渐类似于聚划算。
2、付费搜索位置的保证。
聚划算只是提升占有率的开始，对于品牌商及渠道商没有或者极低盈利的聚划算平台，不能成为销售大的组成部分。更为重要的，就是做好关键词的付费推广。以直通车举例，婴儿童车类目，本是好孩子强势的分类，一二年好孩子也基本稳定了较高的市场占有率，然而到了一三年，Pouch和IBilieve品牌，常年保持着在婴儿推车中的付费搜索位置的前几名，结合聚划算的组合拳，都较大的抢占了该类目的份额。我的建议，基于线上没有专柜投放、高额导购员投放，品牌商可以尝试与渠道商一起按照1:1的比例进行关键单品的直通车投放，以此拉开与低端竞品及缺乏营销环节品牌的竞争门槛，随着付费推广费用的越来越高，让部分从不给于直通车推广的品牌望而却步的同时，确是深谙此道的品牌，大开杀戒的好时机。
3、紧踏天猫、京东年度与月度大促。
线上营销的各种细节的手段多种多样，但是如果掌握了聚划算平台及关键词付费推广，其实就已经掌握了重要的两个杀手锏，其余的小型促销，就基本可以放手给渠道商来完成；同时，作为以商品设计、定价及渠道价值链设计的品牌方，后一个需要花巨大精力设计的，就剩下大平台的年度及月度大促一个环节。
这里需要补充的是一点，不能因年度大促而严重拉低自己的品牌力，动辄全场五折的做法，必定也不是长久之计，做还是要做，但是重要的是清理不成功商品的库存及进行较大范围的新商品测试，而不是拿着自己主要的那些型号，一轮火拼，价格或许就沉到除了天猫和京东盆满钵满，品牌与渠道商却无法盈利的深潭。
以上四个观点，或许不适应部分的非标品类目，又或者仅仅适合这一两年的竞争环境，文中或多有疏漏，还请真正读完本文的阅者不吝赐教。
