可以说，在适合变化的新环境方面，统一已经醒了，但多数企业还在梦游。

　　统一的“新政”虽说已经开始，但也不一定就能成功。如果我们非要等别人成功了再学习，那时已经晚了。统一在新环境下的探索，已经走在前面，我们就应该分析研究。

　　本文试图分析，统一的“三大新政”为什么是如今的方向，怎样才能成功？把统一分析明白了，也就把新环境下“怎么办”搞明白了。

　　“统一新政”是具有标杆意义的。

　　一、整合到底是不是方向？

　　统一的整合，就是食品与饮料合并，有人称为“食饮合并”。

　　一直以来，整合都不是中国企业的主流，多数整合是失败的；而去年，还有不少企业采取“分”的办法。那么，统一为什么现在要整合呢？整合的前提条件是什么？我先讲一个2000年之前家电行业“分与合”的对比案例。

　　当时，家电行业都比较困难，美的和科龙采取了完全不同的方法。美的采取的是“分”，按产品品类，分为众多事业部，发挥各事业部的积极性；科龙采取的办法是“合”，即整合，所有产品整合在一起联动。

　　操刀科龙整合的是某跨国公司咨询人员，走的是跨国公司的思路。美的的品类分解，当时屈云波在为美的做咨询，不知是不是他的主意。因为分解的效果比较好，后来科龙请了屈云波当营销副总。

　　结果大家知道了，整合把企业整没了；事业部分解，反而分出了企业的活力。

　　恰好在那期间，我在某企业任职。当时，为了提升某新品类的销量，我力主分出去，成立新销售部门。分出去后，新部门销量即增长4倍。经过两年后，我们又提出合并。

　　当时，有人质疑，分出去是你们的主意，合并也是你们的主意，怎么说什么都是你们有理。

　　我说：“分是为了提升销量，合是为了提升利润”。这句话不是我说的，是我借用台湾宏基老板施振荣的一句话。正是这句话，点出了“分与合”的环境与目标。

　　▲“天下大势，分久必合，合久必分”

　　《三国演义》开篇就讲，“天下大势，分久必合，合久必分”。很多人耳熟能详，但明白其中道理的可能不多。

　　一般来说，在行业有较大的销量增长空间时，分解能调动积极性，快速发展。准确来说是销量增长较快，但资源利用效率比较低。

　　在2014年之前，快消品行业总体上还处于销量增长阶段。这个阶段，激活更多的经营单元，采取“分”的策略是适当的。

　　目前的总体状态，是总量下滑，主流换挡，压缩费用。这个时候，整合能够比较好地达成效果。

　　但是，上面只是整合的前提之一。另一个前提，就是整合能力，即有强大的管控能力。

　　如果说分解注重强调激活的话，整合必须有强大的管控能力，真正做到资源有效利用，节省费用。

　　在整合过程中，除了利用资源，节省费用之外，结构调整也是重要目标。在这方面，可以说统一已经是标杆了。

　　综合来看，市场大环境需要整合，统一的内部因素也有利于整合。

　　二、“零库存”是方向

　　春节后，我提出“控货是2017年的要务”，受到很多企业的欢迎，有些正在这么做。当然也有质疑，这很正常。

　　然而，统一2016年上半年就提出“零库存”这个概念，很难得。如果真的能做到“零库存”，就说明销售非常良性，它有三个作用：一是渠道占用资金大大减少；二是货品的新鲜度大大增加，符合我们提出的鲜度营销的概念，也间接减少了退换货率，要知道，近几年退换货率挤占利润的现象非常突出，已占好几个百分点；三是渠道利润会大大增加，间接提升了渠道信心。

　　“零库存”是追求目标，不一定是真的零库存，但围绕追求“零库存”所进行的“渠道流程再造”却是改变企业营销的真正所在。

　　如果“零库存”增加了渠道利润，对于统一所做的产品结构调整，无疑会起到有力的推动作用。

　　三、“直营改客营”是回归常态

　　2000年前后，中心城市竞争恶化，不少龙头企业为了追求中心城市的占有率，不计代价占领大终端，方便面行业尤其如此。

　　厂家可以不计代价追求远大目标，经销商没有这个能力，也没有这个愿望。所以，在不计代价占领大终端过程中，中心城市的经销商渐渐感到力不从心，有些大品牌要么与经销商合资做中心城市，要么由“客营”改“直营”。

　　“客营”改“直营”的现象不是很普遍，主要是在个别竞争激烈的行业，和个别对抗比较强烈的大企业之间。

　　就目前看来，超级终端已处于下降通道，行业增量已经封顶，竞争强度也已经有所下降。结构调整期间的竞争，往往是错位竞争，不像同质化阶段的竞争，是高强度的投入竞争。

　　因此，统一部分区域“直营”改“客营”，算不得是新政，不过是从非常态回归常态，即“客营”才是常态。

　　四、“零基预算”，这一刀砍的好

　　“零基预算”是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出为零作为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。

　　预算问题，可以说几乎所有企业都弊病多多，但总也很难纠正。即使错了，也是错得合情合理。比如，销量大，难道费用不应该高一点吗？

　　过去的费用预算，大致遵循五个原则：一是历史预算，基本承认过去的合理性；二是销量目标；三是会哭的孩子多吃奶；四是公司政治；五是市场特殊目标。

　　营销费用大的问题还不是这些，真正的问题是费用用于减少业务员的工作量，本来应该用人解决的问题，花钱解决了；本来用于解决市场基础问题的钱，用来解决销量了。

　　在我看来，“零基预算”就是费用用来干什么，必须清清楚楚。一是必须用来干什么；二是达到什么目标。既不承认过去的合理性，也不用来解决不该用钱来解决的问题。当然，在没有更多统一的资讯之前，这只是我个人对“零基预算”的判断。

　　五、统一想干什么？

　　统一是比较早从“销量导向”向“利润导向”转型的企业。2015年，统一收入下降1.72%，利润却增长192.26%。

　　近几年，多数企业有点糊涂，因为影响企业的“大变量”太多，互联网、产业结构升级、行业总量下滑、费用上升等一系列因素，让企业无所适从。

　　无论怎么变，企业对利润的追求没有变。利润来源，无外乎销量、产品结构（价格体系）和费用。

　　过去的思维，是不计代价做增量，通常是见效的。现在，不论怎么压货，增长都难实现，而且销量增长了，利润并没有增长。

　　过去，可以对投资人说，费用增长是对未来的投资。现在，投资人不会相信老总们这么说。

　　新的逻辑是：要调整产品结构，第二要提升效率，节省费用；第三才是销量增长。可以说，在老总眼中，利润的形成是逻辑在变化。

　　统一的新政，正是新环境下利润逻辑的体现。

　　六、统一是标杆

　　过去，我曾提过向谁学习的问题。20年前，向跨国公司学习，我们还没有那个资格，那个时候，跨国公司是我们的梦想，离现实太远。所以，我曾反对向跨国公司学习，《中国式营销》这本书，其实就是想解决向谁学习的问题。

　　我是主张向标杆学习的，标杆是可以学来致用的学习对象。它既离我们不太远，又离我们有些距离。学得会，赶得上。

　　统一，目前就是这样一个标杆企业。

　　从刘新华开始主导方便面营销以来，统一在行业格局几乎已定的情况下翻盘，以大单品打出天下。除了众所周知的广告之外，统一是在终端销售之后，把终端推广做到的企业。我曾经极力推广“终端推广”，但因为内部管理难度极大，技巧很复杂，几乎没有收到什么回应，统一是少数几家把“终端推广”做得热火朝天的企业，即使是做营销的内行，很多人也没有发现这一点。

　　另一个让我信服的一点，就是在2000年之前，统一就开始做汤达人，这种远见太难得了，我非常佩服。

　　统一的新政，说白了就是解决行业销量下滑情况下的利润问题，并在解决利润问题的情况下，反过来再解决销量问题。

　　过去，大家都认为，解决了销量问题，就解决了利润问题。现在，只有解决了利润问题，才能解决销量问题。

　　统一未来做得怎么样，我不知道。现在替统一担心的人还真不少。但统一的思路和出发点，我认为是对的。

　　通常一件事情做砸了，有两种可能，一种是事情本来就不该做，即根本做不成；另一种是把本来能做成的事没做好，这两种情况应该区分开来。