只有靠谱的花钱方式，没有靠谱的赚钱方式。经销商转型也是如此，不转又不行，传统方式再干下去，连稀饭都快喝不上了，但转型就是在转向未知，存在太多的不确定因素，甚至是风险，所以，需要尽量寻找靠谱点的转型方式。

　　经销商的基本运营结构，就是以上游厂家的产品为载体，以物流配送为运营形式，以下游客户为销售对象，以商品的进销差价作为利润来源。

　　不过，现在厂商直营和电商，直接面对终端和消费者，取代了经销商，压缩了销售对象；综合成本的持续上升，又吃掉了大部分的利润；至于这做物流配送吧，现在又出来很多专业级的物流配送公司，服务更好，效率更高，费用更低；至于这个新零售平台，智商稍微正常点的都能看出来，就是当年滴滴利用出租车培养市场的那个套路，经销商后期被新零售平台抛弃是必然的。

　　内忧外患，综合夹击，对经销商形成了多方面的挤压。

　　不变是不行了，问题是怎么变，转型把自己给折腾死的经销商，的确不在少数，这里介绍几种相对来说靠谱点的转型方式，相关案例已经有较长时间的跟踪，运行已经基本稳定，且盈利模式清晰化的：

　　1、联合形成超大型经销商

　　即是当地的几家经销商公司联合，成立一个超大型经销商出来，整合团队、客户渠道、集中办公和仓储。

　　好处是大化整合渠道终端资源，形成较大的公司品牌效应，提升对终端的控制力，尤其是应收账款方面，并且提升与政府职能部门的沟通效率，有效降低物流配送费用。

　　这种模式对牵头人的要求较高，尤其是在个人魅力和管理水平方面。并且，多家公司合并之后，对应的管理机制建立，系统化运营整合能力提升，则成为新的挑战。

　　2、做一个专业的经销商

　　专业做某一个分类，做精做透，建立较为完整的软硬件体系，尤其是专业团队，技术力量，配套资源和设备等方面，在本行业具备的优势。尤其是硬件技术和专业知识要求较高的冻品和孕婴童行业。

　　专业化的经销商，硬件投入较高，专业团队的培养周期较长，产品线相对单一，适合那种有长远规划及投入意识，且能坚守的老板。

　　3、市场运营商

　　厂家有市场部，专司市场和产品动销研究，经销商很少有设市场部的，只有纯销售，根据厂家的要求来做销售执行，且是那种不费脑子的纯执行，例如配送陈列结算之类。

　　长此以往，经销商很难建立真正的市场运营能力，只是厂家的基层销售执行单位而已，同时，也必然导致的新产品和高端产品的动能慢。

　　现在已经有经销商成立市场部的，不再简单以厂家的产品组合作为导向，而是自己基于对本地市场和消费者特性的了解，推导出适合本地市场的商品模型，以及组合方案。再以此为基础，主动来查找相关厂家，或是海外进口商。对上游进行裸价操作，然后由自己的市场部来主导这些产品在当地市场的推广运营。

　　当然，这个也得要经销商公司在当地有良好的渠道网络基础，和公司品牌的正面影响力。

　　4、终端综合服务商

　　传统经销商对下游零售终端就是一个商品供应关系，关心也只是关心自家产品在终端陈列怎么样？动销怎么样？回款怎么样？对零售终端自身的发展规划，运营结构，当前存在的运营和管理问题等等，基本上不关心的。

　　其实，终端零售商自身也面临很多问题，管理层面的、运营层面的、社会关系的层面的、竞争层面的、成本控制层面的等等，若是在这些问题里，经销商能主动帮助其解决一部分，也可以收取一定的服务费。

　　对于终端来说，即是从商品供应商，升级到针对终端的综合性服务商。

　　5、本地电商

　　电商的厉害就是电脑手机上选购，直接配送到家，其实经销商完全可以做本地化电商，即是以自己经销产品为主，通过APP和电商平台，或是成本更低的微店，直接对本地消费者进行网络销售。

　　当然，实际能做下来的，主要是两类商品：厨房类（粮油米面调味品）和卫生间类（牙膏肥皂洗衣液卷纸），因为这两类商品的重复购买率高，消耗量稳定。